孙锋:从1到70万用户,运通集团打造中国豪华经销商品牌

2018-01-14 00:00:01 车瞳
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“已然未来,融享共行”,从字面意思理解,很难相信这是一家汽车经销商的答谢年会主题。

在消费者的传统认知中,汽车经销商就是卖车、修车,在汽车厂商的认知中,经销商就是销售、售后和信息收集的终端执行者。

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不过,这确实是运通集团在2017媒体答谢年会提出的口号,这家2013年开始发力,在豪华车市场大势趋缓环境中逆势拉升,将4s店数量扩展至70家、其中85%为豪华品牌的经销商集团,经过4年的披荆斩棘,已经走上现代汽车经销商集团的快车道。

从第一家奥迪到70家4s店,贯穿豪华品牌主线

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事实上,在2010年之前,运通还是一家以北方市场为主的企业,2010年才开始谋划全国市场布局,真正的发力是在2013年,对此,运通集团主管运营的副总裁孙锋感受尤为深刻。“最近4年,整个集团的同事都很拼,特别是豪华车市场发展趋缓的背景,让我们必须顶住压力,保证利润,才能不辜负投资人的期待。”

作为拥有26年汽车行业工作及管理经验的汽车人,孙锋除了负责运通汽车集团旗下所有品牌4S店运营管理工作,还担任着北京汽修协会会长、全国工商联副会长、中国汽车流通协会奥迪经销商联会北区会长及宝马经销商联会北区会长职务。

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通过研究客户关系的生命周期,运通看到中国汽车消费升级趋势,以“做经营,而不是只是做生意”的思路,毅然决定扩张豪华品牌运营,在经销商集团百强中稳步上升到13位的阶段。充分证明了因洞悉行业价值本质而选择做长线、做经营的意义。

用户是核心资源,主打差异化服务

“抢占区域空间是典型的资源型企业思维,但汽车流通市场真正需要占领的资源是客户。”孙锋说,研判市场规律的眼光和耐心,立足行业本质价值,是运通汽车先一步走过行业发展瓶颈的原因。

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特别是近期以来,因为城市规划等问题,北京等一线城市4S店的土地出租方欲将土地挪作他用,将4S店展厅和车间拆迁的事件屡屡发生。这有力佐证了买地建店对于长线发展、让客户放心的意义。

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按照孙锋的说法,经销商不应该仅仅是品牌代理商,更应该是面向客户的服务商。通过认识、开发客户关系生命周期的价值,持续锤炼业务模式和经营模式,从而建立经销商品牌意识。

创新业务线,多点开花

在客户关系生命周期价值的问题上,西方成熟市场给予运通相当大的借鉴。

时任美国汽车经销商协会(NADA)主席曾说:“决定汽车经销商能否获得长期成功的关键,不是卖出了多少辆汽车,而是能留住多少客户。”正是基于这样的认识,运通汽车持续加大对售后、金融保险、租赁、二手车以及各种后市场全价值业务的关注和开拓。

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然而知易行难,目前传统经销商主导的、借助移动互联网等渠道开展的针对消费金融的探索和尝试很多,但整体上仍影响力有限。

运通汽车集团在消费金融方面实现自身差异化价值的秘诀,在于提高运营工作的精细化、系统化水平。在运通汽车的“创新列表”上,新车销售环节除了常规的消费金融服务外,还有以租代售、以租换租、“0元升级”等许多创造差异化价值的内容,精细化、系统化是它们共同的秘诀。

正是这些差异化价值,使得运通汽车不但打破了新车原本简单的买卖属性,从客户关系生命周期的维度上重新定义了新车的价值,打破了金融作为销售附加产品的属性,将之提升为了另一种新的销售,还打破了传统业态,实现了传统业务模式向新零售模式的转变,打通O2O生态闭环,创造出了带有运通汽车品牌感知的多业务贯通的新体验。

链接1:运通汽车的经销商新零售

“运通汇”线上车主生活平台,通过运通生活、运通商城、运通服务三大板块,为车主提供定制化的服务产品,以及基于异业合作的服务增值产品,帮助车主享受更便捷的汽车养护、更丰富多彩的汽车生活,与车主的生活建立了更多业务触点。

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运通行二手车认证服务产品的发布,更是运通汽车二手车业务从营销型向服务型转变的重要一步。这一服务产品的内容包括,在汽车全生命周期内提供专业的养护服务,并进行完整的记录,确保其作为二手车出售时拥有更高的保值度,以及为购入该二手车的车主提供便捷、清晰、全面地查阅该车使用及养护情况,量化呈现该车价值的服务;通过建立二手车信息对称,以质保、延保服务提升二手车品质,保障了二手车交易的透明度和买卖双方的利益,从而促进、保证了消费者放心购车、安心用车。

这一服务产品将维修、保养、保险、二手车交易,乃至汽车美容等定制化服务业态整合在了一起,从而通过二手车交易环节明确的价值呈现,实现了对后市场各业态的品牌价值赋予,将后市场的整个衍生价值链连接成了一段不间断的客户关系生命周期。

而当这样的客户关系生命周期,经由“0元升级”等新车销售环节的突破连接在一起时,将实现对车主一生各阶段、各类型用车需求的全覆盖。

或许这才是运通汽车前进的最终目标。这在汽车市场痛苦的转型刚刚初见成效,开始转入以消费为导向的买方市场的背景下显得极不寻常。但正如沈进军所呼吁的,“不断坚持改革创新”才是行业一员的应有之义。

链接2:行业精神、企业责任,铸就中国经销商豪华品牌

行业精神不只涉及企业的发展战略,还包括企业文化。管理者对于企业发展战略的规划,要通过每一位员工去落实;身为球迷的孙锋将之比喻为球队风格、教练意志体现于球员的身上。

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接触客户、创造价值的是4S店,因此集团应服务于各4S店。相应的,4S店的总经理、总监、部门经理应服务于一线员工。所以管理者与员工的关系其实应当是管理者服务于员工,就像员工服务于客户那样。员工是管理者的客户。

如此转变思路,则集团应当转变成为全体员工提供服务的平台,各级管理者的角色要转变成为下属服务的教练、专家,秉承“检查、督导、帮助、改进、提升”的十字原则开展工作,其最终目的在于帮助员工改进提升;员工的服务让客户满意的前提,是管理者的服务让员工满意。

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高管与各4S店在管理者给予员工所需的指导从而帮助员工提高、管理者为员工的创新尝试担责从而促进员工踊跃创新上的成功经验,被一一转化为运通汽车集团的制度。比如“321”原则,要求4S店的总经理每天至少巡店三次、身处现场的时间在两小时以上、接触客户乃至帮助服务顾问达成成交至少一次,甚至将追踪订单、参与成交过程的要求写入了4S店管理团队的绩效考核标准中,确保了4S店的管理层能够通过亲身示范,落实帮助员工提高的服务。

又如,倡导管理者为员工的创新尝试担责,以保护员工创新的积极性和团队敏于发现、勇于突破、不怕犯错误的氛围,直接转化自一位高管担任4S店总经理时的亲身感悟:一款新车型上市不久,店里遇到一单更换风挡的客户需求,维修技师不慎造成了风挡破裂,使店里蒙受了一万多元的损失;总经理认为初次接触新业务遇到意外在所难免,自掏腰包承担了损失;结果是团队钻研新技术、开拓新业务、留住客户的风气得到了极大的激励,很多一线员工发现的创新点在管理层的支持下呈报到总经理眼前,有效推动了客户关系的提升、业务的增长。

企业对流程体系的持续完善,将帮助员工实现言行举止与客户期待的体验的契合,进而直观地感受到客户反馈与工作业绩上的改变;由此开始,企业面向员工的各方面服务的落实,将使员工切身感受到自身的提高和成长、获得空间实现自身更大的价值。

成绩和成长带来的成就感,不但能赋予员工积极和自信的心态,更能使员工理解流程体系的价值、建立对企业的认同,从而对内形成对企业和行业的归属感,对外呈现出统一的风貌——企业的文化便由此而生,品牌形象由此得以更加清晰。

“长官意志不等于企业文化。”孙锋说,“一个企业的文化是全体员工共同创造的,品牌也是同理。所以说企业文化建立在管理者对员工关系的重视之上,服务员工即是培育文化、塑造品牌。”

创造价值还是占据价值、理解市场还是盲从于市场、服务员工还是使用员工,取决于企业是否志于做经营、做事业而不只是做生意,也决定着企业能否在行业内长期发展;同样也决定了一个行业的价值能否得到社会的认可。运通汽车集团的成功昭示了行业精神的内涵和重要意义:唯有围绕自身对于社会的价值持续地释放出蓬勃的活力,同时令从业者都能得以实现自身的价值,一个企业才能在市场的演变中持续地发展壮大,一个行业才能真正地走向成熟。

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